——4月11日——

摒棄處理主義，把每一項工作都當做教材

一位優秀的管理者，應當善于把部下工作中的小錯誤巧妙地轉化為教材來教育部下

不善于做管理工作的人，就沒有這種把工作當作教材的意識，只是一味想早一點處理好工作

把工作都變為對部下有用的教材，領導者只要堅持做到這一點，就會讓部下進步速度更快一些

相比后者“處理型”領導，前者“教材型”可能暫時需要更多的時間和精力，但部下成長后，今后在類似工作上會越來越順暢

擁有部下的領導者可能確實很忙，但快樂工作的秘訣，就在于能最終提高部下的能力

——4月12日——

不要認為自己沒有資格培養部下

在剛走上管理崗位的人當中，有的人知道培養部下很重要，但他們認為自己還沒有培養人的能力和資格

這種想法其實是非常錯誤的，既然你比部下及晚輩多一些工作經驗，那么你就有培養部下的資格

謙虛是好事，但以此作為逃避的借口就不好了

領導者的工資里面已經包括了培訓員工的勞務費，所以即使你認為自己沒有這個能力，也必須想方設法做好這項工作

對于從事專業性較強的職業人員來說，尤其要注意這個問題；不能只專注于專業技術而忽略了對部下的培養

——4月13日——

六分表揚，四分提醒，對部下的工作應明確地做出反應

作為育人的基礎，應該表揚的，就要將表揚的話說出口；應該提醒的，就要明確地去提醒他

這決定了大家的價值觀，也是領導者對部下行為應當做出的反應

如果不管好事壞事，部下都看不到上司的反應，大家就不會有工作的激情，只有明確表示出你的態度，氣氛才能活躍起來

表揚與提醒之間的比例，根據問題的數量，以及員工的成熟度不同，比例也應適當調整，一般表揚多些會更好

提醒過多，容易讓大家變得消極；反過來如果表揚過多，也可能讓人誤以為你在討好大家

總之領導者應該做到，在員工的眼里是一個有反應的上司

——4月14日——

一個健康的組織，從上往下可分為這三層結構

1、好關系：企業領導者應當和外部重要戰略資源、合作伙伴、關鍵客戶、政府、內部員工等保持良好的關系，團結好關鍵的人，保證企業的戰略安全和未來的健康發展

2、大格局：這層的高管，不僅要堅持站高一線，在企業角度思考和決策，確保戰略的上下共識，轉化為相應戰術，還要克服承上啟下的壓力，用好每一個能幫助達成目標的人

3、強執行：在戰略和戰術上鋪好路后，就需要一支盯著目標，永不言棄的執行鐵軍；合理分解階段目標，持續小勝，最終達成和超越預期目標

——4月15日——

領導者要養成先看人優點的習慣，更不要吝嗇開口表揚他

既沒有毫無優點的人，也沒有毫無缺點的人；關鍵在于你是否能盡早認識到對方的優點

有的人雖然承認了部下的優點，但羞于說出口，這也是錯誤的；只是心里認可還不夠，必須要告訴對方

如果部下在上司看來都是缺點沒有優點，那么在他手下工作將很辛苦

如果上司在第一次見面就看到了部下的缺點，那么最好先消除這樣的印象，有意識地去發現那個人的長處并且表揚他

只有說出口了，才算真正承認了對方的優點；大膽而又自然地表揚對方，也是領導者的基本功

——4月16日——

如何讓組織目標上下一致？組織成員上下同心？這是每個卓越領導者不可或缺的管理技能。

德魯克說：“組織的使命必須像水晶一樣透明，否則其成員就會感到困惑，只是埋頭于自己的專業，而不是把自己的專業知識用來完成組織的共同任務。”

因此，每個企業家都要學會講好三個故事：
第一個故事叫做《我是誰？》——通過講述自身經歷，建立信任關系和情感紐帶，并幫助組織成員發現自我，建立身份認同感。
第二個故事叫做《我們是誰？》——講述組織的共同目標和信仰，以生動形象的價值觀引導和激勵員工。
第三個故事叫做《我們要去何方？》——講述組織現有業務和將來如何獲得成功，理性地思考，感性地點燃每個成員的參與熱情。

人為金錢工作，為理想獻身。

——4月17日——

每個卓越的領導者對未來的世界都應該常懷一顆敬畏之心。

當柯達公司申請破產時，德國媒體驚呼：在科技面前，沒有企業可以高高在上，因為時代會淘汰落伍者。

因此，你要帶領你的組織重復探索以下三個問題的答案：
1、未來，我們的組織在哪里？
2、我們的組織與未來世界的關系是什么？
3、我們的組織應該做出怎樣的努力才具有面向未來的能力？

多角度地認識世界，洞察未來對組織的要求因為時代的車輪不會憐憫弱者和安于現狀的人。